供应链管理：分工要细，专业要高！

供应链邢赳剁曛管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产善飧琳宴品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

从管理学的角度和从执行力的角度,应该是分工细,明确好。但是从成本角度讲,还是要适度好。根据企业管理实际情况来看，除的有明确的分工外，各环节的协助和合作尤为重要。总之，不管怎么分，分工一定要明确，但不一定说明确分工就是一个员工只做一个岗位或者仅做某件事情。生产中，应根据人员、时间、生产情况进行调控。人员拖踏的原因也不仅是因为分工不明确，有可能是职责奖罚不分明，员工工作态度有问题等原因。

提升核心营销力的关键在于企业供应链的变革是否成功，变革的重心就是协作的原则取代对立的原则，生产导向转向消费者需求导向，供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展，供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，从而实现供应链整体的合作，只有这样，高效的分销和配送才有可能实现。

协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应，供应链协作使得成本管理的内容更加丰富。供应链协作是一个“多赢”的结果，制造商、分销商和零售商多从中受益。经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力可以使商品零售价格降低3.4%。

精耕细作，企业销售重心下沉，最有效的方式就是与渠道的各个主体结盟，着眼于长远发展，以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程，实现有效销售的速度， 提高分销效率。供应链协作的本质是利益的结盟和风险的分散。

协作是供应链变革的方向，供应链协作的实质就是供应链的一体化。供应链的一体化三种模式均有可能在中国出现：供应商整合渠道、零售商整合渠道、物流服务提供商/分销商整合渠道。

企业分销的战略定位更注重于差异化，采用与竞争对手不同的供应链，注重于效率，使供应链更为高效的运作。通过制造商、分销商和零售商逐步实现供应链协作的战略，这种战略是以消费者为导向的战略，消费者的需求是供应链协作设计的出发点。良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象，同时考虑供求双方的利益。

目前供应链弊端

要货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系面临的一对矛盾，造成这对矛盾的主要因素是多方面的， 涉及到供应链的各个环节，如企业的计划流程循环周期过长，无法对市场的变化作及时的调整，销售预测总量是基于销售目标而产生的，不是对市场实际需求的预测，缺乏有效数据依据；产品生产完后才制定配流计划，会导致市场部门无法预测产品到货时间，及时安排营销活动；同时也会使物流部无法及时安排和调整储运能力；计划的执行缺乏监督和考核，会引起产品无法按时交货，影响销售活动的进行。

需求预测是销售计划、存货/分销计划和生产/采购计划的驱动力。整体上，需求预测缺乏完整的信息基础、系统的分析方法以及必要的考核体系，严重影响了预测准确性，导致在销售丢失的同时，库存增加。

如何制定和实施高效的供应链协作战略？

供应链协作首先是需求管理的协作，需求管理是一切作业性计划的开始，一个有效的供应链预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要。一个有效的预测流程主要表现在有一个集中的来自于跨企业的小组来审核和调整预测，跨部门的小组对预测达成一致，预测被转化成各企业各部门都能理解的表达方式，在不同层面都要不断地评估预测的准确性，不同层面都应明确对预测准确性所担负的责任，预测是基于预期的销售（指认为可能的销售），而不是必须销售的或生产能力可以销售的，预测必须与供应链发展计划相一致，如果两者之间的差距超出了供应链企业可接受程度，应该作出适当的行动。

供应链协作企业应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性，面对瞬息万变的市场，及时调整销售预测，并相应调整整个供应链的生产和采购、调整发货，而实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化。好处是整个供应链企业可以根据市场的变化及时调整销售预测，调整配货，调整生产，提高对市场的满足率，降低不必要的库存，减少打折产品，合理分配整个供应链企业资源。

这就要求跨企业的小组分析人员判断市场，生成正确的销售预测的能力的要高，对信息流传递要高；生产企业生产批量减小，换线会更频繁，生产成本会提高；对供应商的要求会提高，小批量原料要求会增加，原料供应周期会被要求缩短；整个供应链协作企业之间的协调要高。

为配合供应链变革计划，提高整条供应链的反应能力，需要供应链的主体企业对上下游企业有控制能力，利用供应商的创造性以便同他们一起降低成本并且提高生产力，所以合作伙伴的选择非常重要，坚定的剔除不良的协作企业，和领先者密切合作来保证更新，积极的进行技术协作，共同分析价值增值的因素，通过长期提供服务增加密切合作关系，最小化供应链成本。

供应链上的供应商应该积极发展，与供应链协作企业形成相关形式的支持，如培训、联网、委派顾问，成本下降，效率提高，当然在具体情况下潜力与费用必须向对称。关于如何与分销商和零售商协作，其它文章论述已多，在此不再累述。

供应链协作企业通过供应链的变革，提高对市场的应变能力，降低企业运营成本，增强整个供应链的营销竞争力，可以取得多赢局面。