ACCA名师点拨 关于风险评估

1、职业怀疑态度以及董事会对于风险的监督企业对于风险评估的文化，来源于高管和董事会成员的大力重视和对于风险监督的意识。这要求高管具有怀疑的头脑，批判的精神，使得企业风险管理流程足够高效。由于董事会成员并不参与日常的经营行为，所以他们需要向企业高管询问具体事宜。同样，企业高管也会从不同的运营部门获取信息，以便提出专业怀疑性的问题。询问的过程中会激发灵感和火花，使得讨论更加深入和透彻。在董事会的讨论中，一个行之有效的提问方法是以“如果”而不是“为什么”作为开头。“为什么”会使讨论过程变得充满批判性，而“如果”会使过程变得更加前瞻，更加着眼于未来。在交流的过程中，董事们也找到了一些管理风险的方法。已经有很多文章提到过创新思考，构思能力，危机变革的重要性，但是却很少有文章明确指出执行的方法。如果我们有效的运用“如果”提问法，即使高管不具备特殊技巧或能力，变革也会随之而来。

2、董事会成员背景多样性以及专业性对于企业风险管理的作用为了深耕和执行风险监控，董事会成员应该保证技能和经验的多样性，并且了解企业风险管理的相关知识。如果缺乏以上两点，董事会自身就会成为隐患。多样性意味着不同背景，不同兴趣，理解企业的不同视角。同时，董事局还应该随时保持职业怀疑精神，在面对高管时提出尖锐且有益的问题。在建立董事会时，我们要考虑是否需要一个类似于“财务专家”的“风险专家”存在。然而我们知道，对于个人而言，了解企业全部的显著风险几乎是不可能的。因此，所有董事局成员对企业的全面了解就显得至关重要了。董事会成员的专业风险管理能力包含以下几个部分：风险识别，风险评估，风险规避和风险监督。每一个成员可以通过参加教育项目和会议来提高自己的管理技能。对于一些风险管理比较成熟的公司，首席审计官和风险官也可以为董事局进行普及和培训。企业也可以从外部聘请咨询师来进行情景设计，或以头脑风暴的形式进行培训。同时，咨询师也可以对企业的管理流程和方法进行批判性评估。此时，董事局主席和首席执行官必须以公开的心态接受可能的批评和指责。

3、风险管理文化中的对话机制和角色扮演建立一个合理，可持续的风险管理文化需要多方面的参与，其中包括：董事局，委员会，董事长，首席执行官，首席财务官，首席运营官，首席审计官，首席风险官，运营风控部门等等。尽管不同的公司的组织，汇报架构不同，但是董事会和首席执行官对于风险管理的诚实性和公开性却是至关重要的。企业上级对于风控的态度，会直接影响与下级沟通的效果。董事局成员应该对风险监督和企业战略风险负责。但是在实际操作中，董事局通常会把权利下放给风险委员会执行。风险委员会负责监督内审的工作和流程，尤其是首席审计官作为企业风险管理顾问时。

4、信息不对称以及风险报告国家公司董事协会（NACD）在报告中指出：企业高管和董事局之间的信息不对称，这会导致董事局无法看到企业全貌，或者由于过晚的钝鸵捎貌收到信息而影响决策。更加严重的是，信息不对称的情况正愈演愈烈。信息不对称的现象来自高管传递给董事局时的过度筛选。其中一些遗漏的风险会很快出现，进而对公司产生灾难性的影响。许多圆桌会议的参会者均表示，过度的信息筛选会对企业产生潜在风险。所以增进董事会的日常参与是非常必要的。董事成员还应该询问是否存在逆向沟通的机制，以防信息在中层领导位置被截流。当企业的风险管理流程停滞，变为简单的勾选方法时，信息不对称的情况亦会出现。一个潜在的标志是发生的风险并没有在企业风险预测之中，或者发现的过晚。对于已经发生的风险，我们需要问询它是否被提前的预测和评估。这些都是提高风控管理，增进监督机制，降低未来不对称的绝佳时机。一个有效降低信息不对称的方法是高管和董事局成员在初期就对期望达成一致。一些董事提到需要格外注意，当董事局开会时，谁来主导讨论，谁来控制议题。如果首席执行官干涉过多，这是一个不好的信号。NACD建议董事局与企业内审部门通力合作，以便获取更多信息。