企业如何制定年度计划?

制定年度计划与目标，看似简单其实并不是一个简单的事情，一般都会出现这样或那样的问题：比如可实现性不强、目标任务过低、太虚没有可考核性、主次不清、没有长远性并与战略相脱节等等。

1.年度的目标计划应分为公司、部门（分公司）、分部门、领导及员工，其实应该每个人都有目标计划。

2.年度目标计划应分为年度、半年度、季度、滚动、月度、周、日七个计划，制定是从年度→半年度→季度→滚动→月度→周→日，但实施起来应该是日→周→月度→滚动→季度→半年度→年度的实施顺序，所以在制定年度计划时必须要考虑并制定出半年度、季度、月度的时间目标分解，以便及时地调整，比如半年的目标计划一定要调整，可放在7月初进行调整。

3.作为制定年度目标计划，可建议采用以下5种方法：

a、站在未来想现在。用推测法想到年底是一个什么样的结果，将时间节点一一罗列出来，但必须是倒着来，尤其是根据工程、营销节假日等时间节点。比如，在年终要考虑放春节假的时间，然后测推、进行时空转移，公司年会、公司考评与检查，公司总结、公司奖金发放、这其中包括半年度也是如此。

b、失败倒推法。假如年终没有完成任务，其原因与理由可能会很多，现在就将没有完成任务的原因与理由找出来，然后再进行解决。

c、主要目标事情列举法。将一年内主要的重点与要完成的事情要列出来，然后根据重要主次与时间相结合，进行排序，形成一个新的组合。

d、采用目标计划的坐标法

将时间列为X轴、工作事情为Y轴，然后按工作事情之间的逻辑关系、制定一个曲线图，就能出现其中的关联度。

e、工作目标计划可以量化，也就是要数字化，制定计划之前，首先要考虑工作目标的确定，工作目标确定后才能够往下进行，没有工作目标及标准，计划的制定是没有意义的。

作为目标的制定，每个人、每个部门都会面临以下四类目标：

1、 补缺性目标

2、 新的创造性目标

3、 提升改进目标

4、 正常的工作目标

这些工作目标需要进行罗列，同时可分为重点目标、主要目标、一般目标，所以的工作目标都要进行量化，一是时间；二是财务费用；三是人力与物力；四、难易度等等。

制定一系列目标后，要做一个重要的工作就是SWMOT分析法要进行分析，尤其是M，即middle或称为mobile，是一种动态的分析研究，另外重点要对完成目标所需要解决的问题及劣势、不利条件要分析透彻，并要找到如何解决这些问题，以免问题被掩盖。

当然，有些人会讲要先进行SWMOT的分析然后再定目标计划，这种做法是很少能进步的。

根据分析，当然也要提出哪些需要支持的方面，一般都会提到资金的支持，但很少提出需要高级人才的支持。

在制定目标计划时，一定要求以下条件捆绑在一起：

1、责任人

2、完成日期

3、财务费用

4、问题预案

否则，就成为单纯的目标计划，实施起来是有一定难度的，总是完不成，而且原因五花八门。

对于制定目标计划的层面可分为

1、公司层面

2、部门或分公司层面

3、分部门层面

4、个人层面（包括公司领导个人的计划目标）

对于制定一个完整的目标可采取以下的过程

1、公司高层研讨一个框架目标与计划，包括制定的原则、标准等，并下发一个文件。

2、各部门负责人召集开会研讨并制定出部门的计划。

3、公司层面领导参与对各部门的计划进行研讨与指导，指出问题所在，并进行总结。

4、公司领导层根据参与结果再次修订初定拟定的目标与计划。

5、公司召开中层以上会并每个部门的工作与任务进行研讨，然后确定整年的目标计划。

6、在公司总结目标计划与部门计划确定后，然后要制定每个人（包括公司全体）的工作目标计划。

7、公司管理部要对每个人的计划进行审核，并分部门进行讨论，然后报公司领导班子，然后每个人都要逐一过堂进行汇报，然后确定下来。

以上7个步骤感到很繁琐，不应有这么多环节与麻烦，其实在实际中是必须的。

以上的计划目标，如果每个人完成了，每个部门也就完成了，每个部门都完成了那么全公司就完成了全年的计划目标；对于从时间上讲，每天完成了，那么每周就也完成，每周完成了，每月就能完成了，每月完成就意味着年度也能完成了，关键是按时间进行分解是一个不断平均递增的过程，一定要结合形势政策及市场状况而进行制定。