互联网+渠道管理的神话和实话

1、1.当代企业销售运营模式的变化– 从价差到供需链流量。实体产品或服务的交易供需链流量，是盈利的一切基础。由于互联网对信息对称的空前变化，造成了企业越来越不再依赖于简单价差获取利润，而是依据产品的流动带来的供需链流量，在整体价值链中寻找增值服务的利润。如何寻找增值服务点？主要基于对整体供需链数据和信息的掌握从三个方面入手：1.基于需求驱动以客户为中心的价值重分布包括去除价值链中不创造价值的环节。2.嵌入新的增值环节如供应链金融服务、物流服务、相关品类服务、乃至维修服务等等。新的增值服务使得供需链不再是单纯的线状链条，而是网状的更稳定结构。3.进一步进行流量互换，形成生态环境，可进一步巩固竞争优势提升利润。

2、1.观立挛蛴互联网带来了什么变化? 需求驱动，以客户为中心的价值重分配。在以前的部分行业，存在着国代、总代、地庐舌垩卫区代理、市县代理等层次分销的金字塔型结构。金字塔形结构是最稳定的，但与客户最近的层次最贡献价值的层次却收益最少，与金字塔上层最近的层次收益最多。推式的以产定销加广告的营销供需链结构是原始的，造成了渠道压货库存高涨。而互联网时代，中国供需链最大的变革就是消费者或称需求驱动，需要把握最真实的需求，以需求驱动研发销售促销生产物流。因此，在需求驱动的供需链流向中，不合理的渠道结构不对消费者产生价值的层级是要被消亡，电商起到了推动作用。但并不是说电商消除了所有中间渠道，从某种程度而言，电商平台是无限货架的KA，和线下KA没有本质区别。对于宣称消除中间环节的电商平台而言，其自身从某种程度也是中间环节。核心不在于是否在线，核心在于是无效的环节会被消除，但合理的有价值的渠道环节不仅不会被消亡而且会更加发展。

3、1.韦蛾拆篮经销商渠道会消亡吗？经销商的存在是合理的社会化分工。l哪些是合理的价值? 如上表中对于中国市场广阔的地域和城市乡村特点，如此剞麽苍足数量庞大的终端覆盖和维护、人际维护、物流以及品牌企业的资金流动性而言，都是经销商的巨大价值所在。尤其体现在目前大型消费品的深度营销中，扁平化的经销商和终端层次。如果一个品牌企业说不需要社会化分工，全部自己来做，无异于自己在市场上裸奔。l平衡客户满意度和整体交付成本是基本的供应链原理。消费者最终付出的的是综合拥有成本(TCO)，在满足消费者个性化需求中一定存在设计、生产、物流、库存、流通等综合成本。对于消费品尤其是日用消费品满足单个消费者特定需求的生产和流通将是长远的梦想。因此在供需链的两端和穿透点，基于对准确需求的把握下集约化生产和大规模流通是降低整体综合成本的有效方式。现代流通，通常的供货方式为厂商直供KA，或厂商与大型连锁KA签署框架经销商供货，同时BCD类多为经销商覆盖。传统流通一般依赖于经销商覆盖终端。电商流通同样存在厂商与电商平台签署框架，经销商供货。

4、1.互联网+渠道管理升级远远不是新增电商渠道。- 是掌控数据。因此，用互联网的手段升级优化渠道管理(互联网+渠道管理)并不是意味着新增一个电商渠道。互联网+渠道管理是掌控供需链整体信息和数据。涉及围绕掌控供需链信息核心的整体布局。在需求获取端包括利用信息化系统延伸渠道管理，与经销商建立更加透明紧密的数据共享和数据交换，掌握渠道真实销售流向；包括发展专营经销商建立一体化的信息系统，高度协同的经销商如同您的分公司；包括利用云平台获取终端和经销商间数据。 (简单计算扁平化覆盖中国所有县级您可能需要2700个经销商)；包括发展KA连锁、大型电商平台协同关系，提高完美订单率降低KA协同成本并尽可能掌握前端POS等需求信号等等。

5、1.嵌入新的服务– 供应链金融是有力的渠道升级手段。在供应链金融中，尤其是渠道端我们称为渠道融资(Channel Financing)。我们已经描述过渠道尤其是经销商渠道的作用之一是核心企业的资金流动性保障。与越好的品牌商订货越需要现款，而现代渠道的增长包括低线地区的超市化需要经销商承受账期，同时配合淡旺季促销冲击任务等都对经销商资金造成波动性。而经销商往往作为流通性中小企业一无太多固定资产可抵押，二在银行缺乏足够透明度，因此，普遍存在融资难慢贵的问题。核心品牌企业或核心企业联合金融机构为经销商提供供应链金融手段收益巨大。一方面可确保整体供需链融资成本下降，经销商有充足的流动性意味着品牌商销量增长和利润提升。同时渠道融资服务可以作为品牌企业进一步获取需求数据，配套渠道管理升级的重要手段。大数据为支撑的供应链金融是互联网+渠道管理升级的重要组成。