创新者的窘境

1、　　本书的研究中最令人满意的结果之一是，人们从中发现，管 理得更好、工作更努力并且不犯如此多的愚蠢错误并不是使创 新者摆脱窘境的良方。这一发现是令人满意的，因为我从来没 有遇见过比我所认识的经理们更聪明伶俐、工作更努力并且更 正确的人。如果寻找更优秀的人才是对由突破性技术引起的问 题的回答，那么窘境将确实是难以处理的。 我们在这本书中得知，一些非常成功的公司中的一些十分 能干的经理，在对利润和增长的直接追求中，使用了最好的管理 技术，但是却在引导公司走向失败。但是，公司不应该只是因为 它们面对突破性技术的变化不能奏效而抛弃那些已经使其在主 流市场取得成功的能力、组织结构和决策过程。它们将面临的 大多数创新都具有持久性特点，而这正是这些能力针对的创新 的类型。这些公司的经理们只须认识到这些能力、文化和实践 只在一定的条件下有价值即可。 我已经发现许多生活中最有用的体会经常是十分简单的。 回头看起来，这本书中的许多结果与这个模式相匹配：最初它 们似乎有些与直觉相反，但是随着我对它们理解的深入，这些体 会被作为简单和合理的东西显露出来。我在这里重温它们，希　　望它们将对那些可能正在创新者的窘境中奋斗的读者有用。 第一，市场要求或者能够吸收的进步的速度可能不同于技 术所能提供的进步。这意味着，今天看来似乎对我们的用户没 有用的产品(即突破性技术)，明天可能恰好满足它们的需要。 认识到这种可能性，我们不能期待我们的用户带领我们朝着它 们现在不需要的创新发展。因此，虽然保持与我们的用户的密 切关系是处理持久性创新的一个重要的管理范例，它可能为处 理那些突破性的创新提供易产生误解的数据。轨道图能帮我们 分析条件并且显示一家公司所面临的形势。 第二，管理创新反映了资源分配过程：那些得到它们所需 要的投资和人力资源的创新建议可能取得成功，那些正式地或 者实际上没有得到优先的建议，将由于缺乏资源而停滞不前，并 且取得成功的可能性不大。管理创新的困难的一个主要原因是 管理资源分配过程上的复杂性。看起来可能是公司的执行经理 们在作出资源分配的决定，但是那些决定的执行却是一帮其智 慧和直觉都是在公司的主流价值体系中锻造出来的雇员的事 情：他们明白公司为了提高利润所应该做的事情。使公司保持 成功要求雇员继续磨练和练习他们的智慧和直觉。然而，这意 味着，除非其他那些看起来能够为公司增加收入的建议或项目 全都消失或者被排除，否则，经理们将会觉得把资源集中于从事 一种突破性技术是非常困难的。 第三，就像所有的创新问题都有资源分配的一面一样，使市 场与技术相匹配是另一方面。成功的公司在把持久性技术推向 市场时具有一种经过实践考验的能力，经常提供它们的用户所 想要的产品的更多更好的版本。这是处理持久性创新的一种宝 贵的能力，但是在处理突破性技术时，它就不能奏效。正如大多 数成功的公司试图做的一样，如果公司延伸或者迫使一种突破　　性技术去适应当前主流用户的需要 如在磁盘驱动器、挖掘 机和电气汽车工业中所发生的事情 它几乎肯定地要失败。 在历史上，更成功的方法是寻找一个重视突破性技术目前的特 点的新市场。突破性技术应该被看成一种市场营销的挑战，而 不是技术上的挑战。 第四，大多数公司的能力比许多经理们愿意相信的更加专 门化、更加适应具体的环境。这是因为，能力是在价值体系之内 形成的。因此，公司有能力将某些新的技术引入某些市场。它 们没有能力将技术以其他的方法引入市场。公司有能力在某些 方面承受失败，但是没有能力承受其他类型的失败。当获利点 处在某一个水平时，它们有能力赚钱，但是当获利点在另一个水 平时，它们就没有能力赚钱。在一定的产量范 围和订单规模内， 它们可能有能力进行能赢利的生产，但是在不同的产量或者用 户规模上它们可能没有能力赚钱。它们的产品开发周期和它们 能够取得的生产增长率被放置在它们的价值体系中。 所有这些能力 公司的和个人的 是由过去解决的问 题的类型规定和完善的，问题的性质也是由公司和个人在其中 进行过竞争的价值体系的特色形成的。很常见的情况是，突破 性技术所激发的新的市场在每一方面都要求十分不同的能力。 第五，在许多实例中，在面对突破性技术时作出大的和决定 性的投资所需要的信息并不存在。它需要通过与市场和产品的 快速、便宜以及灵活的接触来建立。关于一种突破性技术的产 品属性或者市场应用的任何具体的想法可以被证明是没有生命 力的，这种风险是十分高的。因此，失败和互动式的学习在寻求 突破性技术成功的过程中是一种内在因素，在持久性创新中不 应该和不能承受失败的成功的公司发现，同时承受突破性技术 的失败是十分困难的。　　虽然关于突破性技术的想法失败率很高，但为突破性技术 创立新的市场的整体业务不一定是充满风险的。那些不把一切 赌注都下在第一种想法上，留有余地可以迅速地试验、失败、学 习和再试验的经理们，可以在理解使突破性创新商业化所需的 用户、市场和技术方面取得成功。 第六，采取一种总是充当领先者或者追随者的总体技术策 略并不明智。公司需要依据它们是否正在处理一种突破性或者 持久性技术而采取不同的姿态。突破性创新包含了相当大的首 先行动者的优势：领先地位是关键的。然而，持久性创新通常 不具有这些优势。有力的证据证明，那些其策略是通过持续渐 进的改进来提高常规技术的性能的公司与那些其策略是采取大 的、领先的技术飞跃的公司表现差不多一样好 第七，也是最后一点，存在着与经济学家所定义的和一贯看 重的那些类型极不相同的、妨碍进入市场和能动发展的强大的 障碍物。经济学家已广泛地描述妨碍进入市场和能动发展的障 碍物以及它们如何起作用。然而，这些公式几乎都有以下特点： 它们与那些难以获得或者复制的事物有关，诸如资产或者资 源 。 也许小的新加入的公司在它们为突破性技术创建新市场 时所享有的最有力的保护是它们正在做已定型的公司觉得根本 就是毫无意义、不值得做的事情。拥有许多好经理的成功的公 司在从事那些不适合其赚钱模式的工作时，碰到了真正的困难， 虽然它们在技术、 品牌、 制造力量、 管理经验、 销售机构上有优势 以及它们有雄厚的现金。因为突破性技术在对它们进行投资而 言最重要的几年中几乎没有意义，在已定型的公司中常规的管 理智慧构成了一种妨碍突破性技术进入市场和能动发展的、企 业家和投资者可以控制的障碍物。它是强大和内在的。 然而，已定型的公司能克服这个障碍。由持久性和突破性　　技术相互冲突的要求所形成的创新者的窘境能够得到解决。经 理们首先必须理解这些内在的冲突是什么东西。然后，他们需 要创造一种环境，使其中每一公司的市场位置、经济结构、发展 能力和价值充分地与它们所支持的用户的力量连结起来，而不 是影响持久性和突破性创新者的工作。我希望这本书对他们的 这种努力有所帮助。　　注释 ①这里所指的事物是障碍物，诸如专利技术、具有大型最低有效生产规模