薪酬管理办法

1、1薪唬邕独浪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非绵剪费盔货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。2薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。基本目标：效率，公平，合法3影响薪酬战略的因素分析：1、企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用4市场条件下的工资确定理论:（ 克拉克）边际生产力工资理论\（马歇尔）均衡价格工资理论\（庀古、约翰。克拉克）集体谈判工资理论\（舒尔茨）人力资本理论5名称分类内 容特点对劳动力需求模型的理论修正薪酬差异理论工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负面特征包括：1 培训费用很高2工作安全性差3工作条件差4成功的机遇少薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。效率工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信号工资理论信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织 发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流对劳动力共给模型的理论修正保留工资理论应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映劳动力成本理论理论前提是： 自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。该理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。岗位竞争理论劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人的总劳动成本（ 加培训费用）也会跟着增加。与人力资本理论有些相似，都以为这劳动力共给的减少导致企业劳动力成本增加。工资效益理论工资效益理论指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记住教材P348中的公式工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量薪酬述评与薪酬竞争力薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。有月度、季度、年度薪酬水平。企业的薪酬水平具有相对性，还表现在其他薪酬形式选择上，如：年终分红，员工持股计划，灵活的恶福利制度，个人职业发展，职位晋升机会及具有挑战性的工作等企业薪酬水平的控制关系到2个基本目标：1企业劳动力成本的控制2、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产品市场，劳动力市场和企业组织6企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：名称分类内容特点薪酬策略跟随型是企业最常用的方式，有3个理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领先型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。滞后型强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。竞争策略有以下几个方面的影响：1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新激励理论需要层次论（马斯洛）马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要前三种需要属于基本需要，满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求，满足需要内在因素双因素理论（赫兹泊格）将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。激励因子很难得到满足需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森）需要分为三类：成就需要（指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望）、权利需要（促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。成就需要适合被提供有挑战性的工作，权力需求适合被提供权力，地位。建立融洽关系对亲和需要高的人有激励作用期望理论（费罗姆）人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表示为：动机＝效价×期望×工具效价是员工对所获薪酬的偏好程度，用数量表示。期望是员工对努力完成工作任务的信念强度，用概率表示。工具是员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1)无保障工资的纯利润分享；2)有保障工资的纯利润分享；3)按利润的一定比重分享；4)年终或年中一次性分红。主要思想是把员工当成股东知识要求7、企业薪酬制度的评价（一）、评价薪酬制度的目的（二）优化薪酬制度的特征1、从劳动者角度看：A简单明了，便于核算B工资差别是可以认同的C同工同酬，同绩效同酬。D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2、从企业角度看：A提高企业的经济效益B发挥员工的劳动潜能C有助于员工之间的团结协作。D能够吸引高效率合格的劳动力。薪酬制度评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价，包括1、对管理状况2、对明确性3、能力性4、激励性5、安全性 的评价第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制设计知识要求：1、经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。2、特点：（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点。（4）使经营者的收入公开化，规范化。能力要求一、年薪制的范围和对象1、S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司2、N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。3、Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。经营者年薪制的职能补偿职能：经营者的特殊消耗主要体现四个方面：1）劳动的复杂性；2）劳动的非时限性，即一个经营者常常要随时进行市场调查，随时思考，从而也就付出了大量的体力和脑力劳动，而这些劳动的付出不受固定时间的限制3）劳动的风险性，即由于经营企业难免失败，因而经营者要承担风险。4）劳动的创造性，即经营者面对瞬息万变的市场情况做出抉择是一种非程式化的劳动，体现着创新。二、经营者年薪的支付形式与构成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励=基本年薪+增值年薪+奖励年薪=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三经营者基本年薪的确定在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。四、经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。五|经营者年薪的支付与列支渠道（一）S模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付（二）WH模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。。经营者年薪在成本中单独列支。企业领导班子其他成员的工资收入（一）N模式：企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重，贡献大小，在经营者年薪的60%以内确定，并由企业制度相应的考核兑现办法，向企业职代会（董事会）报告后，报企业主管部门审定。（二）Y模式：其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理厂长考核，并将考核结果报负责经营考核的部门备案。其他领导班子成员的年工资收入原则上控制在经营者年薪40-60%范围内。（三）J模式：企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，如按低于经营者年薪收入水平70%的范围内确定。（四）T模式：企业经营者的年新系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员0.6-0.8的幅度内由企业报其主管部门核定。六、风险抵押金（一）G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50% 作为风险基金存留企业（二）N模式：风险抵押金为基础年薪标准的50% 。（三）Y模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。（四）J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。.团队薪酬设计，其中较具代表性的团队类型划分为三类，平行团队，流程团队，项目团队。团队薪酬设计的流程第一步，建立团队绩效标准。第二步，确定团队薪酬总额。第三步确定薪酬支付形式及团队成员之间如何分配。薪酬总额在团队中的分配方法包括以下三种1）团队成员平均分配资金2)团队成员根据贡献大小分配奖金3）按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。二、股票期权的特点：1、股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2、这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价‘3、股票不能免费得到得到，必须支付行权价4、期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本5、股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容：参与范围主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择行权价也称期权的执行价格，有三种方式：1、低于现值2、高于现职3、等于现值股权行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机与数量一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1、利用black-scholes 模型2、根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来3、利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ5年平均利润增长率）所需股票来源2个途径：1、公司发行新股票2、通过留存帐户回购股票。执行方法3种：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售对股票期权的管理2级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划 ，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限二、期股特点：1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。三、股票期权与期股的区别不同点股票期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才能获得。既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。约束机制获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权适用范围适用上市公司适用所有企业形成1、企业改制，建立新股本结构2、企业股权转让3、增资扩股4、业绩延期兑现转换一经营者期股员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与2有限：限制每个员工所得股票的数量3 按劳分配风险交易型员工持股1 日本模式2 美国模式3 合作制企业的员工持股企业内部员工股具有下面特点：1一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2持股自愿原则3同其他股份一样同股同权同利能力要求一 员工持股计划可行性研究二 对企业进行全面价值评估三聘请专业咨询机构参与计划的制订四 确定员工持股的份额和分配比例五 明确员工持股的管理机构六 解决实施计划的资金筹措问题七制订详细的计划实施程序八制订审批材料，履行审批程序四 股金来源1 员工个人出资购买2 历年工资储备节余或公益金节余3企业担保员工个人贷款4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5科技人员科技成果折股第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题）知识要求种类内容专业技术人员新资制度设计原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊重人才原则模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖科研项目工资制股权激励外派员工薪资制度设计P396图表定价方式：1谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4一次性支付法5自助餐法管理人员薪资制度设计（一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务（二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大。1）企业高层管理人员（三）高层管理者的薪酬管理策略1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。销售人员薪资制度设计设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标方案举例：纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金福利的基本概念福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴福利方案的设计（简单看）（一）福利总量的选择（二）福利构成的确定1、总的薪酬战略2、组织目标3、员工队伍特点法定保险福利1）基本养老保险2）基本医疗保险3）失业保险4）工伤保险5）生育保险6）住房公积金非工作日福利1）公休假日和法定假日2）带薪休假3）病假团体人寿保险1）要求投保团体必须是依法成立的组织，要有自身的专活动。2）投保团体中参加保险的人数必须达到规定的标准。3）团体寿险的被 保险人不能自由选择投保金额，这样做是为了防止体质差、危险大的人选择高的保险金额。4）由于参加的人数多，相对于个人来讲，可以以较低的价格购买到相同的保险产品。5）保障范围比较广泛。弹性福利计划的类型1）套餐式员工福利2）附加型弹性福利3）核心加选择型弹性福利确定员工福利计划的水平按照企业所提供的员工福利的水平不同，可以将员工福利计划分为市场领先型、市场匹配型和市场落后型三种模式。1）市场领先型模式：市场领先型模式是指企业向员工提供的福利在整体水平上高于本地区或者本行业大多数企业的水平，也就是说，企业的整体福利是高于市场平均水平的。较高的福利水平意味着员工能够从企业那里获得较多的经济收入，这就可以为企业人力资源管理活动的实施提供有力的支持。这种模式的缺点在于会给企业的经营带来一定的压力，尤其是在那些人工成本占企业总体成本比例较高的企业，这种压力会更加明显。如何企业无法获得足够的收入和利润，那么较高的福利水平就会为企业的一种负担，甚至会影响企业正常的运转。2）市场匹配型模式：市场匹配型模式是指按照市场的平均水平来确定本企业的福利水平，即企业向员工提供的福利在整体水平上与本地区或者本行业大多数企业的水平大致相当。这是最常见的一种福利设计模式。与市场领先型模式相比，市场匹配型模式由于按照市场平均水平来提供福利的，在福利水平上不像前者那样具有较高的外部竞争性，因此在吸引优秀人才，保持员工队伍稳定性等 方面不像前者那样具有明显优势。而且，由于按照市场平均水平来提供福利，因此企业需要随时监控外部市场的福利状况，要根据市场水平的变化及时调整自身的福利水平，这就相应的增加了福利的管理成本。但是，这种模式的实施可以使企业福利水平的决策变得相对简单，市场水平是多少，企业的福利水平就确定多少，这就降低了决策的难度。此外与市场领先型模式相比，市场匹配型模式可以减少企业的福利支出，从而减轻了企业经营的压力。3）市场落后型模式：是指企业以低于市场平均水平的标准来确定本企业的福利水平，即企业向员工提供的福利在整体水平上低于本地区或者本行业大多数企业的水平。虽然从成本支出的角度来看，采取市场落后型模式的福利计划模式可以明显地降低企业的福利支出，从而减少企业的人工成本支出，但这种模式的问题也是显而易见的，由于福利水平低于其他企业，因此员工从企业获得的经济收入相对就会减少，这样的企业在吸引优秀人才方面就会处于劣势。此外，较低的福利水平也不利于稳定现有的员工队伍，往往会导致较高的员工流失率。